Unidad 3

TIPOS DE ESTRUCTURAS

Objetivo del aprendizaje:
Mostrar cómo ha evolucionado la forma organizacional a través del tiempo y analizar las distintas formas estructurales, desde las configuraciones tradicionales a nueva formas, comparando las fortalezas y debilidades de cada tipo.

Temas a desarrollar:

• Evolución de la forma estructural. Etapas de crecimiento y crisis.
• Formas tradicionales: estructuras simple, funcional y divisional.
• Otras configuraciones: equipos, adhocracia, redes y formas profesionales y misionarias.
• Análisis comparativo de las diferentes tipologías; tipos propuestos y estructuras reales.
• La organización del futuro.

Mapa conceptual:

Presentaciones de clases:

Configuraciones típicas

Ejercicios:

3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

3.1.1. CASO: "EL GRAN ALVAREZ" *

H. Alvarez, directivo de una empresa, es un individuo dominante que extiende su control personal a todas las fases del negocio. No existe un plan determinado de la organización, un procedimiento formalizado de selección y desarrollo del personal directivo, un sistema explícito de clasificaciones de jornales y salarios. La autoridad está relacionada casi exclusivamente con un individuo.

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1.       ¿La empresa del Sr. Alvarez es una Estructura Simple? Fundamente.

2.       ¿Usted cree que este tipo de estructura es anacrónica en una sociedad desarrollada? ¿Porqué?

3.       ¿En qué condiciones una estructura como la de la empresa de Alvarez puede ser necesaria y ventajosa?

4.       Mencione tres ejemplos de organizaciones de su conocimiento con características similares a la empresa descripta?

3.1.2.   CASO: "AJUSTE ESTATAL" *

Extractamos   la   siguiente   información   de   una   artículo  titulado   "Superabundancia   de

Subsecretarías" publicado el 24 de agosto de 1991 en el diario La Nación (acción gobierno):

"El decreto 479 de 14 de marzo de 1990 decía que ante la grave crisis económico-social por la que atraviesa el país se hace impostergable dar cumplimiento a la política de restricción del gasto público." Para lograr esos objetivos, "debe concretarse -agrega- la supresión de las secretarías y disponerse   la   creación   de   las  subsecretarías   que   actuarán   en   las   distintas   áreas ministeriales."

El 27 de agosto de 1991 se conoció un nuevo decreto -el 1491- por el cual se decidió modificar parcialmente las normas del decreto 479 de 1990. La experiencia recogida con posterioridad al dictado de ese decreto, se decía, y "el carácter sustancial de la misión que tienen asignadas algunas subsecretarías" aconsejan elevar la jerarquía de  las  mismas "colocándolas en  nivel  acorde  con  la  responsabilidad  y  la importancia de las funciones que desempeñan."

Por citar tres de los ocho  ministerios,  pasaban  a convertirse en secretarías  las de Relaciones con la Comunidad, del Interior y de Asuntos Institucionales, en la cartera política. Las de Relaciones Exteriores, de Relaciones Económicas Internacionales y de Culto, en la Cancillería.

Volvían también a su original jerarquía las de Economía, de Agricultura, Ganadería y Pesca, de Industria y Comercio, de Ingresos Públicos, de Transporte, de Hacienda y de Relaciones Institucionales, en el Ministerio de Economía.

¿Qué ocurre hoy?    Están funcionando ochenta y una subsecretarías de Estado en las distintas estructuras orgánicas de los ocho ministerios del Poder Ejecutivo Nacional y de la Secretaría General de la Presidencia de la Nación.

Ochenta y una subsecretarías es, sin duda alguna, una cifra escalofriante. Casi la misma cantidad con respecto a las que en marzo de 1990 dependían de distintas secretarías de Estado: un centenar.

Cuando el gobierno resolvió recortar los gastos, el decreto presidencial de aquella época fue

terminante. Se debían adecuar las respectivas estructuras con un "máximo de hasta 32 subsecretarías para el conjunto de todos los ministerios." Desaparecían, en consecuencia, las secretarías de Estado, aunque se mantenían, en cambio, las que reportan directamente al Jefe de Estado. En este "agrandamiento" del gasto público hay que mencionar, además, a casi quince asesores presidenciales -algunos rentados y otros ad honórem-, que tienen rangos de

secretarios y subsecretarios de Estado.

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1.       ¿Podría afirmarse que la organización del Poder Ejecutivo responde al modelo de Estructura Funcional o Burocracia Maquinal? Fundamente su respuesta teniendo en cuenta:

•             parámetros de diseño,

•             mecanismos de enlace,

•             parte fundamental,

•             factores situacionales. 

2.       Señale coincidencias y diferencias entre el artículo de La Nación y las opiniones de Crozier, Weber y Worthy que se transcriben en las páginas 149 y 154 del libro de H. Mintzberg.

3.       Sintetice su propia opinión sobre la configuración funcional o burocrática en los organismos gubernamentales en los siguientes temas:

•             Obsesión por el control.

•             Conflictos que se generan.

•             Relación con el contexto.

•             Puntos fuertes del modelo.

•             Posibilidad   de   sustituir   la   configuración   estructural   por   otra   forma   de organización.

4.       ¿Usted cree que los problemas de la burocracia estatal no se producen en las empresas privadas con configuración del tipo funcional o burocrática?

5.       ¿Qué empresas conocidas por usted son Estructuras Funcionales o Burocracias Maquinales?

3.1.3. CASO: "VAMOS A LA TANDA"*

Un grupo de alumnos analizó una prestigiosa agencia de publicidad denominada "Vamos a la tanda", fundada hace más de 50 años y caracterizó su estructura como una Organización Profesional. Entre otros aspectos, su informe decía:

"La relación es informal, la capacitación es alta, estimándose la experiencia que brinda la agencia como una verdadera escuela; la rotación del personal es constante (en todas las agencias por lo general ocurre lo mismo); existen "nexos" para solucionar las distintas diferencias y se trabaja constantemente en "grupos". Es el área creativa la que se encuentra sometida a conflictos por lo artístico de su actividad; los horarios son rígidos sólo para la administración (de 08 a 17 hs.) ya que el resto se desempeña full time; existen posibilidades de encumbrarse y estabilidad sobre la base de un correcto desempeño; es habitual que se celebren reuniones semanales de análisis y acercamiento."

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1.       ¿Está de acuerdo con la conclusión a la que arribó este grupo de alumnos?

Fundamente su respuesta teniendo en cuenta:

•             parámetros de diseño,

•             mecanismos de enlace,

•             parte clave de la organización,

•             factores contingentes.

2.       Le solicitamos que responda los siguientes interrogantes referidos a la Organización

Profesional:

a.       ¿Está usted de acuerdo con que este tipo de estructura es el más democrático? ¿Porqué?

b. ¿Cuál es el problema que ocasiona la coordinación en estas estructuras?

c. ¿Qué consecuencias acarrea la discrecionalidad?

d. ¿Este tipo de estructura favorece la innovación? ¿Por qué?

3.1.4. CASO: "MINTZBERG 7"*

"Normalmente se asocia a la descentralización con una organización donde las actividades se encuentran agrupadas por propósito, es decir, en torno a mercados o productos; sin lugar a dudas esta base de agolpamiento posibilita la descentralización pero, si el ápice estratégico continúa asumiendo la mayor parte de las decisiones y utiliza como principal mecanismo de coordinación la supervisión directa, el resultado será una organización "alta" con estrictos ámbitos de control. En el caso de descentralización efectiva, la estructura divisional es la forma apta para conceder a las unidades el poder que necesitan para funcionar autónomamente, sin necesidad de dispositivos de enlace ni planes como mecanismos de coordinación, ya que ésta queda asegurada mediante el control del rendimiento."

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1.       Identifique en el párrafo los aspectos propios de la Forma Divisional.

2.       Enuncie qué otros aspectos (parámetros de diseño, parte fundamental, factores contingentes, etc.) necesarios para caracterizar una estructura divisional no están presentes en el párrafo transcripto.

3.       ¿Coincide usted con la asociación que se propone entre descentralización y forma divisional? Fundamente.

4.       ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la Forma Divisional?

5.       ¿Con qué otros tipos de estructura se puede combinar la Forma Divisional? ¿Por qué?

3.1.5. CASO: "LA N.A.S.A."

Lea los textos que transcribimos a continuación correspondientes al texto Managing Large Systems, de Chandler y Sayles - Harper y Row, 1971 (páginas 6 y 20, respectivamente). "Aunque pueda existir cierto número de operaciones permanentes en estos proyectos, gran parte del trabajo es provisional. La gente cambia de puesto y los planes se modifican en un entorno falto de la monotonía que es motivo de tantas quejas en las instituciones tradicionales.

Los proyectos, los equipos de trabajo y los grupos provisionales implican también que los individuos disponen de diversos "hogares" organizativos; el científico puede pertenecer a la universidad, responsabilizarse del diseño y de las pruebas de un experimento que volará en una aeronave de la NASA, asesorar a un contratista industrial que construye equipos para la agencia y pertenecer a la vez al consejo asesor que ayuda a formar la futura política científica de la NASA y de otras agencias gubernamentales."

"Para quedar bien cubierta, la NASA puede pecar de una excesiva comunicación ascendente, lateral y descendente, a cualquier individuo que pueda, bajo cualquier concepto, influir o poner en práctica la decisión. Establece varios "consejos de gestión" compuestos de asociados iguales para compartir el progreso y los problemas con determinada frecuencia. En su interminable esfuerzo por intercambiar información en tiempo real utiliza el teléfono, el normal y el directo, los aviones para ejecutivos, los datafax, conexiones telefónicas a larga distancia para conferencias y transmisiones de datos visuales y por ordenador."

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1.       ¿Por qué se propone a la NASA como un ejemplo de Adhocracia?    Fundamente ejemplificando con elementos de la cita.

2.       ¿Se trata de una Adhocracia Operativa o Administrativa? Destaque las diferencias.

3.       De acuerdo a lo descripto más arriba, ¿cuáles son las principales desventajas de la Adhocracia?

4.       Señale las ventajas que tiene la forma adhocrática para la NASA en comparación con la burocracia mecánica y la forma divisional.

5.       ¿Cuáles serán las "operaciones permanentes" en este tipo de proyectos?   Proponga ejemplos y justifíquelos.

3.2. ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

3.2.1. CASO: "TEXTIL SUR"

Textil Sur S.A. se dedica a la confección de indumentaria deportiva y uniformes de trabajo. Tanto su planta fabril como su administración se encuentran ubicadas en Capital Federal. El Gerente General es el principal responsable por las actividades de la empresa. De él dependen:

a)    Gerencia de Abastecimiento: coordina y supervisa la actividad de los departamentos de Compras y de Almacenes. El departamento de Compras tiene a su cargo la realización de las compras necesarias a efectos de minimizar los costos y asegurar la operatividad de la empresa. El departamento de Almacenes custodia el inventario de insumos y responde a los requerimientos de Producción.

b)   Gerencia de Producción: esta gerencia tiene a su cargo los departamentos de Diseño, Teñido, Corte y Armado a través de los cuales se desarrolla todo el proceso productivo para la obtención de los distintos productos terminados (indumentaria deportiva y uniformes de trabajo).

c)    Gerencia de Comercialización: comprende las funciones de Publicidad y Promoción, y Ventas. Este departamento a su vez se divide en Ventas Mayoristas y Ventas Minoristas.

d)   Gerencia de Finanzas: nuclea bajo su autoridad los aspectos contables, impositivos y financieros. Dependen de esta gerencia las siguientes funciones: Contabilidad, Tesorería y Cobranzas. Este sector está dividido en dos zonas de trabajo: Cobranzas en Capital Federal y Gran Buenos Aires y Cobranzas en el Interior del País.

e)   Gerencia de Personal: tiene a su cargo los departamentos de Liquidación de Haberes y Administración de Personal, los cuales se encargan del cálculo de remuneraciones, de la aplicación del régimen disciplinario de la empresa y de la determinación de escalas de remuneraciones y políticas de incentivo.

CONSIGNA:

Confeccione el organigrama de acuerdo a lo establecido por normas IRAM.

3.2.2. CASO: "GANZÚA"

En 1969 se creó la empresa Ganzúa S.A., dedicándose a la fabricación y venta de cerraduras. Tuvo un rápido crecimiento y en 1977 instaló una planta de producción nueva en Pilar (provincia de Buenos Aires) manteniendo su administración y ventas en Capital Federal.  En dicha planta instaló también un sector de Pulvimetalurgia con el objeto inicial de elaborar las piezas principales del mecanismo de las cerraduras mediante esa técnica.

Los procesos de pulvimetalurgia son: Matricería, Prensa, Sinterizado. Los demás procesos de la planta son:   Corte y Pegado, Torneado, Armado, Control de Calidad.

Como la capacidad de producción del sector de Pulvimetalurgia excedía las necesidades de cerraduras, poco a poco comenzaron a buscarse clientes de piezas susceptibles a ser fabricadas con esta técnica.

Este intento tuvo un éxito muy grande y, actualmente, se tienen como clientes a Ford Motors Argentina S.A., Volkswagen Argentina S.A., una fábrica de armas y diversos clientes de menor importancia.   La característica común a todos ellos es que se trabaja sobre pedidos de los clientes referidos a piezas según planos y especificaciones de los mismos.

La función de ventas es altamente técnica y como actualmente está a cargo del equipo de ventas de cerraduras existen serias dificultades en la relación con los clientes. Las cerraduras se venden a través de vendedores en Capital Federal y Gran Buenos Aires y a través de Mayoristas en el interior del país.

CONSIGNA:

1.       Confeccione el organigrama actual de Ganzúa S.A. hasta el tercer nivel inclusive.

2.       Identifique en dicho organigrama todos los criterios de departamentalización utilizados.

3.       ¿Qué cambios recomendaría dentro de la Gerencia de Comercialización y por qué?

4.       ¿Tiene usted alguna objeción a la idea de crear una estructura aplicando el agrupamiento por producto (cerraduras y pulvimetalurgia) en el primer nivel, bien sea desde el punto de vista de su conveniencia o de su factibilidad?

3.2.3. CASO:   "LA MULTIPROCESADORA S.R.L."

La empresa " La Multiprocesadora S.R.L." se dedica a la fabricación de licuadoras, batidoras y hornos eléctricos. El comité directivo está formado por los siete socios, de los cuales uno de ellos, el contador Carlos Cuenta asesora impositivamente al mismo. El gerente general Raúl Exprimer se encarga de la coordinación de las gerencias a su cargo. La fabricación de los electrodomésticos se realiza en dos plantas, esto se debe a que los productos para ser fabricados necesitan de distintas máquinas así como de materias primas; en la planta de Pilar se producen las licuadoras y batidoras en cuatro etapas consecutivas: armado, pintado, preparado y empaquetado, y en la planta de Munro se producen dos tipos de hornos: el industrial y el familiar. La calidad de los productos es fiscalizada por el Sr. Raúl Exprimier a través de la Sra. Marta Cuesta, quién es la encargada de realizar el control de calidad. La gerencia de comercialización está compuesta por los departamentos de publicidad, ventas y marketing, este último se encuentra fuera de la línea de autoridad formal. Con motivo del MERCOSUR, " La Multiprocesadora S.R.L." vende sus productos al interior del país y a la Capital Federal teniendo en cuenta la provisión a supermercados y a comercios minoristas, también exporta sus productos al exterior. Para satisfacer la producción, la empresa compra las materias primas en nuestro país o las importa de países vecinos. De Administración y Finanzas dependen los departamentos de auditoría interna y personal, el último es asistido por un especialista en tiempos y movimientos. Además el gerente general cuenta con un asesor letrado, el Sr. Ignacio Leyes.

CONSIGNA:

1.       Confeccione el organigrama, a continuación identifique a qué parte de la organización descripta por Mintzberg corresponde cada una de las dependencias dibujadas y mencione los tipos de agrupamiento con sus correspondientes bases que se pueden observar en el organigrama.

2.       Realizar la descripción del cargo correspondiente al Gerente de Comercialización de "La Multiprocesadora S.R.L.".

3.2.4. CASO: "LINEMA"

La empresa Linema S.A.C.I.F.I. se dedica a la fabricación y comercialización al por mayor de productos alimenticios.    Para abaratar costos han decidido comprar un campo para cosechar algunos productos, procesarlos y venderlos como conservas enlatadas.

La dirección de la empresa está a cargo de los hermanos Juan y Daniel, quienes integran la Gerencia General y de la que dependen las gerencias de Producción, Comercialización, Finanzas y Control, y Personal. Al   incorporar  una   nueva  actividad   con   la  compra  del   campo  se   hizo   necesaria   la incorporación de un nuevo gerente para esta área. El cargo fue otorgado al Sr. Luis. Lusi es un amigo de Daniel, muy dinámico, de 29 años de edad, licenciado en ciencias agrarias y desde su niñez se desempeñó al lado de su padre en una pequeña chacra.  Por razones familiares se vio obligado a buscar otra actividad.

Luis tendrá a su cargo a un administrador, tres capataces y nueve peones estables. El personal necesario para la siembra y las cosechas se contratan en forma temporaria en las épocas respectivas. Deberá planificar las fechas en que se efectuarán las siembras de los diferentes productos y las fechas  aproximadas  de  recolección  de  los  mismos,  para  que  Producción tenga conocimiento del momento en que podrá disponer de ellos para su elaboración. De dicha planificación surgirá la cantidad de tierra a cultivar con cada producto, lo que servirá de base para el cálculo de las semillas necesarias y para la confección del presupuesto correspondiente. Periódicamente, deberá informar a la Gerencia General sobre la marcha de las plantaciones para que se puedan efectuar los planes correspondientes a la empresa.

Debido a la confianza que le tienen, la Gerencia General le permite autorizar la compra de semillas sin limitaciones y puede contratar el personal necesario para las cosechas y otras actividades. Todos los meses tendrá que comunicar a Personal, las variaciones en la cantidad de empleados a su cargo para que luego Tesorería le gire los fondos necesarios para los pagos

mensuales y quincenales, según corresponda.

CONSIGNA:

Redacte la descripción del cargo a ocupar por el Sr. Luis, de acuerdo a los capítulos definidos en la bibliografía.